SUMMARY Dr. Serge Poisson-de Haro est professeur agrégé de stratégie à HEC Montréal. Il a complété son Ph.D. en Management en 2006 à l’IESE Business School à Barcelone. À HEC Montréal, il enseigne la gestion stratégique au MBA et à la Maîtrise en Management des entreprises culturelles. Il gagna deux fois le prix du meilleur professeur au MBA octroyé par l’association des étudiants MBA d’HEC Montréal. Il fut aussi récompensé du Prix du Meilleur Professeur (catégorie professeur adjoint) d’HEC Montréal. Ses intérêts de recherche sont principalement dans le champ de la stratégie en particulier en contexte d’organisations artistiques et aussi dans le contexte de méthodes expérientielles d’apprentissage. Ses travaux ont été publiés dans des revues scientifiques et professionnelles telles que Journal of Arts Management Law & Society, International Journal of Arts Management, Journal of World Business, Gestion, Revue Française de Gestion, Journal of Management Development, and the Journal of Business Ethics Education. Il a présenté certains de ses travaux dans des conférences académiques internationales. Un de ses travaux issu de sa thèse doctorale et intitulé “Path to Sustainability of Spanish Utilities: A Study of Sustainable Initiatives and Capabilities” fut présenté en 2006 à la conférence annuelle de l’Academy of Management et fut finaliste pour le prestigieux William H. Newman Award représentant la ONE Division pour ce prix. Il a publié de nombreuses études de cas dans la Revue internationale de cas en gestion, une des principales revues pour les études de cas avec arbitrage à l’aveugle par les pairs. Un travail sur l’opéra de Barcelone, el Gran Teatre del Liceu constitue un article dans l’International Journal of Arts Management en 2008 et un chapitre du livre Business Meets Culture (Palgrave Mcmillan) publié en 2011. Il a récemment publié "La gestion stratégique des organisations artistiques" et la version en anglais "Strategic Management of Arts Organizations" (Éditions JFD, Montréal). Avant de se consacrer à une carrière académique, il travailla pendant plusieurs années au sein de multinationales du secteur de l’assurance dans des postes de direction tant en Europe qu’en Amérique du Nord, tant au Siège qu’en filiales. Il fut membre d’équipes de direction en charge de situations de redressement, de fusion et de création d’entreprises en filiales mais aussi participa à des évaluations d’acquisitions de la perspective du Siège. Il siégea sur les conseils d’administration d’organisations telles que Canadian Opera Company, DARE Arts For Children Foundation, French-Canadian Chamber of Commerce et Mondial Assistance North America. Il vise à combiner l’enseignement, la recherche et une implication dans le milieu, en particulier au sein d’organisations culturelles ou artistiques.
RECHERCHE / RESEARCH
My research agenda’s focus is primarily on the specific strategic challenges of artistic organisations. It also includes work on experiential learning methods.
Publications dans revues avec évaluation par les pairs – Publications in Peer-Reviewed Journals
BOUTONNET, Sébastien, POISSON-de HARO, Serge ; « Mettre le cirque en vitrine… festivalière ! », Revue internationale de cas en gestion (à venir 2015 – forthcoming).
BOUTONNET, Sébastien, POISSON-de HARO, Serge ; « Live from the Met : l’art lyrique entre dans le XXIème siècle», Revue internationale de cas en gestion, Vol. 12, n°4, Décembre 2014.
POISSON-de HARO, Serge, BITEKTINE, Alex ; « Global Sustainability Pressure and Strategic Choice : The Role of Firm’s Structures and Non-market Capabilities in Selection and Implementation of Sustainability Initiatives », Journal of World Business, 2014, 16 p.
COBLENCE, Emmanuel, NORMANDIN, François, POISSON-de HARO, Serge ; « Sustaining Growth through Business Model Evolution : The Industrialization of the Montreal Museum of Fine Arts (1986-2012), Journal of Art Management, Law and Society, 2014, Vol. 44, p. 126-144.
POISSON-de HARO, Serge, COBLENCE, Emmanuel, NORMANDIN, François ; « Le Musée des beaux-arts de Montréal : des projets plein les cartons! », Revue internationale de cas en gestion, Vol. 11, n°4, décembre 2013.
POISSON-de HARO, Serge, NORMANDIN, François, COBLENCE, Emmanuel; « Montreal Museum of Fine Arts : Balancing International Reach and Strong Local Roots », International Journal of Arts Management, Vol. 16, n°1, Fall 2013.
POISSON-de HARO, Serge, COBLENCE, Emmanuel ; « Les sentiers du redressement : une étude comparative d’organisations culturelles en crise », Revue française de gestion, 2013, Vol.39, n°235, p. 29-51.
NORMANDIN, François, POISSON - de HARO, Serge; «Mélanie La Couture et la refonte de la gouvernance à l'Orchestre symphonique de Montréal», Revue internationale de cas en gestion, 2013, Vol. 11, n° 2.
POISSON - de HARO, Serge, TURGUT, Gokhan; «Expanded Strategy Simulations: Developing Better Managers», Journal of Management Development, 2012, Vol. 31, n° 3, p. 209-220.
POISSON - de HARO, Serge, MONTPETIT, David; «Surviving in Times of Turmoil: Adaptation of the Théâtre Les Deux Mondes Business Model», International Journal of Arts Management, Vol. 14, n° 3, Printemps 2012, p. 16-31
NORMANDIN, François, POISSON - de HARO, Serge; «Madeleine Careau et l'Orchestre symphonique de Montréal», Revue internationale de cas en gestion, Vol. 10, n° 1, Janvier 2012.
BOULIANNE, Rémy, POISSON - de HARO, Serge; «Les Pompes Ohlson Canada», Revue internationale de cas en gestion, Vol. 10, n° 1, Janvier 2012.
POISSON - de HARO, Serge; «Comment intégrer le développement durable à la stratégie?», Gestion - revue internationale de gestion, Vol. 36, n° 1, Printemps 2011, p. 56-65.
NORMANDIN, François, POISSON - de HARO, Serge; «L'Opéra de Montréal: un redressement exemplaire», Revue internationale de cas en gestion, Vol. 8, n° 4, Décembre 2010.
POISSON - de HARO, Serge, NORMANDIN, François; «Orchestre Symphonique de Montréal: Getting Back in the Limelight», International Journal of Arts Management, Vol. 13, n° 1, Automne 2010, p. 56-71.
POISSON - de HARO, Serge, NORMANDIN, François; «Opéra de Montréal: An Inspiring Turnaround», International Journal of Arts Management, Vol. 12, n° 1, Automne 2009, p. 60-72
MONTPETIT, David, POISSON - de HARO, Serge; «Les Deux Mondes: l'art de se réinventer », Revue internationale de cas en gestion, Vol. 7, n° 4, Décembre 2009.
LEPORT, Florence, POISSON - de HARO, Serge; «La réorientation stratégique de Liberté vers le développement durable», Revue internationale de cas en gestion, Vol. 7, n° 4, Décembre 2009.
LAJEUNESSE, Kim, POISSON - de HARO, Serge, MENOT, Sylvain; «L'Orchestre Métropolitain à la croisée des chemins», Revue internationale de cas en gestion, Vol. 8, n° 1, Février 2010.
MENOT, Sylvain, POISSON - de HARO, Serge; «Le Centre national des Arts: une institution unique en Amérique du Nord A et B», Revue internationale de cas en gestion, Vol. 8, n° 2, Mai 2010.
VALCOURT, Kim, POISSON - de HARO, Serge; «Hydro-Québec: Le projet de la bouche montérégienne A-B-C», Revue internationale de cas en gestion, Vol. 8, n° 2, Mai 2010.
POISSON - de HARO, Serge, MENOT, Sylvain; «The National Arts Centre: An Institution Unique in North America», International Journal of Arts Management, Vol. 11, n° 2, Hiver 2009, p. 72-88.
JACOPIN, Tanguy, POISSON - de HARO, Serge, FONTRODONA, Joan; «Iberdrola: A Utility's Approach to Sustainability and Stakeholder Management», Journal of Business Ethics Education, Special Issue n° 5, September 2008, p. 57-82.
POISSON – de HARO, Serge, « Gran Teatre del Liceu : Rising from the Ashes », International Journal of Arts Management, 2008, Vol. 10, n°3, p. 72-83.
Livres – Books POISSON - de HARO, Serge, MENOT, Sylvain; Strategic Management of Artistic Organizations, Les Éditions JFD inc., 2013, 234 p. ISBN 978-2-923710-4-6. POISSON - de HARO, Serge, MENOT, Sylvain; La gestion stratégique des organisations artistiques, Les Éditions JFD inc., 2012, 232 p. ISBN 978-2-923710-31-0.
Chapitres de livres et de manuels – Book chapters VALCOURT, Kim, POISSON - de HARO, Serge; «Hydro-Québec: Le projet de la bouche montérégienne » dans La responsabilité sociétale de l’organisation sous la direction de Marie-France Turcotte, Éditions Presse de l’université du Québec, 2013, p. 211-232.
POISSON - de HARO, Serge; «Gran Teatre del Liceu: Rising from the Ashes», When Business Meets Culture - Ideas and Experiences for Mutual Profit, Beatriz Munoz-Seca and Josep Riverola (eds.), Palgrave Macmillan, 2011, p. 83-101
CISNEROS MARTINEZ, Luis Felipe, FILION, Louis Jacques, CHIRITA, Mircea Gabriel, POISSON - de HARO, Serge; «El Emprendimiento cultural. Una reflexion sobre la literatura acerca de un concepto que emerge», La Investigacion Académica en la MIPYME: realidades, oportunidades y retos, Victor Gabriel Sanchez Trejo (coordinador), Universidad Autonoma Del Estado De Hidalgo, 2009, p. 177-201
JACOPIN, Tanguy, POISSON - de HARO, Serge, FONTRODONA, Joan; «IBERDROLA: A Utility's Approach to Sustainability and Stakeholder Management», Mainstreaming Corporate Responsibility, N. Craig Smith and Gilbert Lenssen (Eds.), Wiley, 2009, p. 55-77
Conférences scientifiques / Academic Conferences POISSON - de HARO, Serge «Path to Sustainability of Spanish Utilities: A Study of Sustainable Initiatives and Capabilities» Academy of Management Meeting Atlanta, Géorgie 11-16 août 2006 Communication basée sur ma thèse doctorale et finaliste pour le prestigieux prix William H. Newman de l’AoM représentant la division ONE.
POISSON - de HARO, Serge «Moving to Greater Sustainability: Formal Versus Informal Stakeholder Engagement Capabilities» 5th Annual Colloquium Corporate Sustainability, Strategic Management & the Stakeholder View of the Firm Milan, Italie 11-12 septembre 2006
POISSON - de HARO, Serge; CHADHA, Avrath «Capability Dynamization for Radical Innovation Adoption - The Case of Biopolymer Technology» 2008 Academy of Management Annual Meeting (AOM) Anaheim, Californie 8-13 août 2008
POISSON - de HARO, Serge; MONTPETIT, David «Surviving in Times of Turmoil: A Strategic Assessment of Théâtre Les Deux Mondes» 10th International Conference on Arts and Cultural Management (AIMAC) Dallas, Texas 28 juin-1er juillet 2009
TURGUT, Gokhan; POISSON - de HARO, Serge «Strategy Simulations in Experiential Learning: Soft Versus Hard Skills Development» EABIS Experiential Learning Congress Berlin, Allemagne 25-26 novembre 2010
POISSON - de HARO, Serge; BITEKTINE, Alexandre B. «The Dynamic of Substantive and Symbolic in Spanish Utilities' CSR Strategies» AIB Junior Faculty Consortium Nagoya, Japon 24-28 juin 2011
POISSON - de HARO, Serge; BITEKTINE, Alexandre B. «Local Responses to Global Institutional Processes: The Dynamic of Substantive and Symbolic in Spanish Utilities: CSR Strategies» Academy of International Business 2011 Annual Meeting (AIB) Nagoya, Japon 24-28 juin 2011
MASSÉ, David; POISSON - de HARO, Serge; TURBIDE, Johanne «Les grandes thématiques de gestion des institutions culturelles et artistiques : disciplines et pratiques» 11e Colloque de l'Association internationale de management des arts et de la culture (AIMAC) Anvers, Belgique 3-6 juillet 2011
POZZEBON, Marlei; POISSON - de HARO, Serge «Que signifie le doctorat pour moi?» 4th Doctoral Symposium in Administration HEC Montréal, Montréal, Québec 18 mai 2012
POISSON - de HARO, Serge; BITEKTINE, Alexandre B. «CSR Strategy Options: The Role of Firm Structure and Institutional Pressures in Globalized Electric Utilities' Choices of CSR Initiatives» 37th EIBA Annual Conference Bucarest, Roumanie 7-10 décembre 2011
POISSON - de HARO, Serge; ABFALTER, Dagmar «Live Performances and Business Models of Leading Opera Houses: The Cases of the Metropolitan Opera and Wiener Staatsoper» 2014 International Conference on Social Theory, Politics and the Arts Ottawa, Ontario 9-11 octobre 2014
POISSON – de HARO, Serge; ESPEJO, Alvaro; MARTI, Ignasi «Cultural Entrepreneurship and Business Model Evolution: The Case of Sandiago a Mil» 2014 International Conference on Social Theory, Politics and the Arts Ottawa, Ontario 9-11 octobre 2014
POISSON - de HARO, Serge; COBLENCE, Emmanuel; NORMANDIN, François «The Arts Leader as Business Model Innovator? Evidence form the Montreal Museum of Fine Arts» 2014 International Conference on Social Theory, Politics and the Arts Ottawa, Ontario 9-11 octobre 2014
ENSEIGNEMENT AU MBA / MBA TEACHING Prix du « Professeur de l’année » (2006-2007 et 2008-2009) délivrés par l’association des étudiants du MBA – HEC Montréal.
51-401-02 - Gérer une entreprise : simulation
La mondialisation des activités économiques, les innovations technologiques qui se bousculent, l'émergence de nouveaux rapports humains, l'amélioration continue des opérations et la satisfaction de la clientèle font dorénavant partie du quotidien. Dans ce contexte, les gestionnaires doivent plus que jamais miser sur de grandes qualités distinctives: la capacité d'appliquer et de partager leur savoir, s'adapter aux changements, faire preuve de curiosité, d'ouverture, de souplesse, de polyvalence et surtout, savoir travailler en équipe.
56-060-13 - Créer de la valeur en contexte de concurrence Ce module permet d’approfondir les éléments de stratégie concurrentielle et de création de valeur introduits lors du cours « Gérer une entreprise : simulation ». La création de valeur est un enjeu fondamental de toute organisation et touche à la fois à sa survie à court terme et à son développement à long terme. Ce module entend exposer ses participants à de grands enjeux de la gestion stratégique d’une organisation et à la complexité inhérente des défis concurrentiels qui peuvent miner sa capacité à créer de la valeur. Dans cet ordre d’idées, il vise à supporter le développement des habiletés, compétences et attitudes requises pour comprendre et surtout composer efficacement avec ces enjeux et défis. Il est conçu de façon à développer la capacité à faire des liens entre plusieurs dimensions d'un même problème, à développer une logique d'analyse et une vision cohérente des situations autant à l'aide d'une compréhension rationnelle qu'intuitive des enjeux. L'étudiant ou l'étudiante doit s'habituer à raisonner comme le font les dirigeants au sommet. Il ou elle doit apprendre à développer une vision d'ensemble qui encadre ses actions. Il ou elle doit développer les qualités analytiques et les attitudes nécessaires pour équilibrer ses intérêts personnels avec ceux des gens qui les entourent, les intérêts de son organisation et ceux de la société dans laquelle il ou elle évolue. Ce module permet de faire la synthèse d’expériences et de connaissances déjà accumulées et l’acquisition d'un certain nombre de connaissances, d'habiletés et d'attitudes spécifiques liées à l’analyse et l’exécution de la stratégie. Nous abordons à la fois la formulation et la mise en œuvre de la stratégie car un «manager» ne peut comprendre tous les aspects de la formulation d’une stratégie sans prendre en compte la complexité de la mise en œuvre de ses choix et décisions stratégiques. Ces décisions stratégiques imposent la réconciliation de tensions évidentes entre ce que l’organisation doit faire compte tenu des menaces et opportunités de son environnement et de son marché, ce qu’elle veut faire compte tenu des valeurs et attitudes de ses dirigeants, et de ce qu’elle peut faire compte tenu de ses ressources et compétences. Notre défi est d’en arriver à développer les habiletés et attitudes requises pour formuler et exécuter une stratégie qui réconcilie et intègre ces tensions. Le marketing est un des éléments essentiels de cet enjeu, d’abord du point de vue de l’analyse de la demande, du consommateur et de la concurrence. Il occupe aussi une place prépondérante dans la mise en œuvre d’activités tactiques et stratégiques supportant la réalisation de la stratégie concurrentielle. Ce module permet l'acquisition de connaissances spécifiques sur le travail des gestionnaires, la familiarisation avec le vocabulaire stratégique et marketing, sur l'analyse des organisations, de leurs environnements incluant les consommateurs ou les clients et enfin sur la formulation, l'évaluation et la mise en œuvre de la stratégie concurrentielle comme instrument de création de valeur. Il cherche aussi à améliorer l’habileté de l’étudiant à faire des analyses systématiques et nuancées, à élaborer, exposer et soutenir son argumentation. Il doit le sensibiliser à l'impact de ses actions sur la gestion globale d'une organisation.
COURS À LA MAITRISE EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES CULTURELLES / COURSE AT THE MASTER IN MANAGEMENT OF CULTURAL ORGANIZATIONS
4-480-11 - Gestion stratégique des organisations culturelles Ce cours propose une synthèse à la fin du programme de Maitrise en gestion d'entreprises culturelles. Il porte un regard analytique et empirique sur les spécificités des organisations culturelles - à but lucratif ou non lucratif - en particulier sur la tension inhérente à la coexistence des logiques administratives et des logiques de création. Leur mission est notamment liée à des enjeux de financement spécifiques (subventions et commandites), d'intégration des attentes de parties prenantes publiques et privées, mais aussi à des impacts technologiques qui viennent redéfinir leur modèle d'affaires et leur chaine de valeur. Afin de préparer les étudiants à l'analyse stratégique dans ce contexte spécifique, le cours est orchestré en deux temps. Dans un premier temps, les séances 1 à 6 sont consacrées aux modèles et outils stratégiques à la disposition du gestionnaire pour mieux appréhender son organisation et son milieu. Dans un second temps, les séances 7 à 12 explorent l'évolution des différentes facettes du secteur, largement sous-tendue par l'omniprésence des nouvelles technologies. Ce cours entend donc exposer ses participants aux principaux enjeux de la gestion stratégique d'une organisation culturelle. Il vise ainsi à supporter le développement des habiletés, compétences et attitudes requises pour analyser, comprendre et surtout composer avec ces enjeux afin de mieux intervenir et de prendre des décisions dans la pratique. En conséquence, ce cours de gestion stratégique offre aux étudiants et aux étudiantes la possibilité de ressentir ces dimensions de leur future vie de gestionnaire, d'y réfléchir, d'exprimer leurs réactions et d'exercer leur jugement. Comprendre les enjeux spécifiques de leur sous-secteur est évidemment un élément clef à la réussite de cette démarche, ainsi que la possibilité de comparer les évolutions respectives des sous-secteurs.
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